المدراء السيئون وكيف نتعامل معهم



هل مديرك سيء... سيء جداً؟
سنستعرض هذا الموضوع لما له من أهمية وذلك باعتباره من المواضيع التي نعاني منها جميعاً في أماكن العمل، إلا من رحم ربي، آملين أن يجد الرئيس، المدير والموظف على حد سواء ما يفيدهم في تحقيق اتصال مثمر فيما بينهم.

المدراء السيئين وكيفية التعامل معهم:
إنه يتدرج في سلم القوة، مع أن الجميع يعلمون أنه لا يمتلك شخصية قوية، مهلهل ، هو لن يحاول أن يؤثر على الموارد التي تحتاجها، أو يقف إلى جانبك في المواضيع الحرجة. نتيجة لذلك أنت تعمل أدنى من مستواك الطبيعي، ولكنه لا يهتم طالما أن الأمور تجري في نصابها.

إنه ينسحب متعجلاً منذ المواجهة الأولى، يتحمل التصرفات المسمومة الصادرة عن موظفيك، وقد يشجع المنافسين التافهين، إنه نموذج كلاسيكي عن المدير الضعيف والرئيس السيء جداً.

المدراء السيئون معنا باستمرار ، سواء كانوا من النوع المتردد، أو القوي المستبد أو القزم؛ واليوم نحن نرى مدراء سيئين أكثر من أي وقت مضى. وكنتيجة لظهور الفكر المؤسساتي (الذي لا يخرج عن إطار المؤسسة أو المنظمة)، أصبح المدراء المرهقون سريعي الانفعال، ومشغولين جداً أو بمستوى تدريب متدني بحيث لا يمكنهم أن يقدموا الدعم اللازم لمجموعة العاملين لديهم. لا أحد يمتلك القوة التي يمتلكها المدير السيء ليثبط من عزيمتك ويحطم ثقتك بنفسك. لهذا السبب كان القول الشائع: "الأفراد لا يتركون العمل... إنهم يتركون الرؤساء".

كيف يبدو الرؤساء السيئون؟ منهم من يبدو شريراً بشكل واضح، إلا أن هذا يتوقف على رأي المشاهد، فما قد يراه أحدهم رئيساً من الجحيم، قد يراه الآخر رئيساً من الجنة؛ فلو كنت- على سبيل المثال- ممن يحتاجون إلى توجيه مباشر فستكون تعيساً مع نظام رفع اليد والمدير الغائب، أما لو كنت ممن يميلون نحو الاستقلالية فستشعر نفسك قوياً في ظل نفس النظام.

مرة أخرى تبدو المعادلة صعبة، هو انطوائي وأنت منفتح، أنت تفضل التوجيه هو يعتبرك "متكلاً"، أنت تحب أن تخرج في السادسة تماماً وهو مدمن على العمل. إذاً قبل أن تحكم على رئيسك أنه سيء تماماً تساءل: " هل يتماشى مع الآخرين؟ هل يتفقد كل شخص أم أن هذا مقتصر عليك أنت فقط؟

يكمن مفتاح التعامل مع رئيسك في معرفتك لدوافعه الداخلية التي يمكن أن تكون مختلفة عما تظنه أنت. فيما يلي بعض النماذج الشائعة عن الرؤساء السيئين، دوافعهم وأساليب التعامل معهم. إذا كنت مديراً انظر إلى نفسك من خلال هذه الأوصاف:


المدير الضعيف:
هو لا يحب أن يساندك، يتجنب المخاطر بقوة وإصرار، هو غامض وتبدو التزاماته بقوة لزوجة الماء. إلا أن الأسباب التي تكمن وراء سلوكياته يمكن أن تختلف. ببساطة، هو غالباً ما يحب أن يبدو محبوباً من قبل الجميع، ولا يمكنه أن يتحمل الصراعات، ومن الممكن أن يكون، متردداً أو مشغولاً جداً بحيث لا يستطيع أن يتفهم المشاكل عندما تحدث، أو أنه منهك لدرجة أنه فقد الاهتمام. هذا النوع من المدراء لا يمكن أن يكون مديراً حقيقياً أبداً، بل ومن الأفضل أن يعملوا كأفراد لا علاقة لهم بالإدارة. يمكن أن يكونوا أيضاً قد تلقوا تدريباً سيئاً، ويفتقدون إلى المهارات الإدارية.

إذا كنت تتعامل مع مدير ضعيف، حدد المشكلة. على سبيل المثال إذا كان مديرك يحب أن يكون محبوباً من قبل الجميع تجنب الاتصالات التي قد تجر إلى نقاش حاد، والمواضيع المشحونة عاطفياً. حاول أن تحل الصراع بنفسك.
إذا كانت مشكلته أنه رخو ولا يستطيع أن يتخذ مواقف قيادية، تكلم إلى رئيس مديرك.
إذا كان شديد الانشغال ولا يهتم بمهامه كمدير، اعمل في محيطه، ولتكن بيدك المبادرة لوضع حيثيات العمل. أعط نفسك التغذية الراجعة التي تحتاجها. أجبره على عقد اجتماع معك عن طريق إبلاغه بالبريد الإلكتروني .

اجعل حياته سهلة بحيث تتكلم معه فقط حول المواضيع الحرجة. وإذا كان يفتقد إلى المهارات الإدارية، أخبره بما تحتاجه منه لإنجاز عملك، ولا تنس أن تعزز موقفك بإرسال بريد إلكتروني.

المدير السياسي:
هو لا يخطئ في تقدير ما يمكن أن يجعله يبدو بمظهر جيد. تجده يدافع عنك فقط في المواضيع التي تخدم مفكرته السياسية، هو جبان ويلعب الأدوار المفضلة. هو لا يفكر مرتين قبل أن يستخدمك كبش الفداء لدعم أهدافه المهنية الخاصة.

ادعم حاجته الفائقة للتميّز من خلال جعله يبدو بمظهر جيد في المشاريع الاستراتيجية. ركّز محاولاتك الخاصة على العمل ذو "القيمة العالية". كن مستعداً للمشاركة في أضواء الشهرة، حتى لو كان في ذلك حتفك. لا تثق به بإطلاعه على عمق اهتماماتك. ضعه في إطار العمل الذي تريد أن تقوم به وذلك بعرضك لملامح هذا العمل وأهميته للإدارة العليا.

المدير الأبيض والأسود:
هو ببساطة لا يفهم المشكلة- إما بسبب تدني قدراته العقلية، أو لأنه صلب، كتيم غير نفوذ. هو لا يفهم النص، ولا الأمور الدقيقة، ولا الأفكار من المستوى العالي. إذا كانت المشكلة بسبب نقص في القدرات الفكرية، عامله كالطفل التائه، أما إذا كانت عن عمد، فعليك أن تشكّل اتصالاتك حسب احتياجاته. إذا كان من النوع الميال إلى الحقائق، فلا تُضع وقتك بتلوين النقاشات القهرية التي تعتمد على الأفكار. ضع الحقائق والمعلومات أمامه ببساطة ودون تزيين.

المدير الاستحواذي- القزم:
هو يثق بك كما تثق أنت بطفل عمره خمس سنوات يقف خلف السيارة، لا يهتم ما تقدمه له من تفاصيل، أو كم من المرات تقوم بتكرار العمل الذي طلب منك، فهو يبقى بنظره غير مكتمل وغير صحيح. أنت في أشد درجات الإحباط، وفقدت شعورك بالكفاءة.

لماذا هو عديم الثقة لهذه الدرجة؟ هل هو قلق بشأن فشله بإرضاء رئيسه، أم أنه حب السيطرة؟ إذا كانت مشكلته أمنه الخاص، استبق المواضيع التي يمكن أن تسبب له قلقاً وأكّد له أنك غطّيت جميع قواعد المشكلة. قل له على سبيل المثال "من أجل إتمام هذا الموضوع تكلمت مع شركة--- وأخذنا المواضيع التالية بعين الاعتبار" اكتبها لتجعله أكثر اطمئناناً وثقة بما تقول.

المدير الخفي:
ليس لديك من تلجأ إليه لتتلقى منه التوجيه. هو لا يمتلك دليلاً حول حجم أو خطوات العمل الذي تقوم به. أنت تتمزق دون أن يلقي أحد لك بالاً أو حتى يزودك بتغذية راجعة. يشترك هذا المدير مع المدراء الضعفاء في الكثير من الدوافع الكامنة. قد يكون خفياً بسبب كثرة مشاغله، أو بسبب طبعه المتردد، أو لأنه مدير غير ماهر.

إذا كان مضغوطاً بالوقت، حضّر واجبك قبل الاجتماع لتحصل على اجتماع فعال قدر الإمكان. ركّز على المواضيع التي تحتاج فيها إلى دعم. أعط نفسك التوجيه والتغذية الراجعة من خلال وضع نماذج تعليمية لنفسك قم بتقييم فعالياتك في مقابلها. اشكر نفسك على العمل المتقن. أنشئ تقنية للحصول على توجيه، إما عن طريق اجتماعات أسبوعية أو شهرية في وقت محدد. احمله على الوفاء بالتزاماته.


سيد المهمة:
ليس لديه حياة يحياها، ويتوقع أن تكون أنت كذلك أيضاً. أنت تغرق في مهمات العمل وهو لا يزال يراكم المزيد. خطوط الزمن عنده مضحكة، ففي بعض الأحيان يبدو المدير المركز على العمل خجولاً أو مشغولاً بأمور أخرى، وفي أحيان أخرى يبدو شديد التركيز على إنجاز العمل لدرجة أنه لا يلقي بالاً لما تتركه تصرفاته من آثار على الأفراد من حوله. هل يهتم بكمّ العمل المتراكم لديك؟

إذا تكلمت معه وبقي على عدم تفهمه للموضوع، اصنع مقاييسك الخاصة لتقييم ما هو حقيقي وما هو قابل للإنجاز. لا تتعذر بحاجتك للوقت من أجل حياتك الشخصية. حياة العمل المتوازنة حق لك وليس امتياز يمنحك إياه. إذا كان التنظيم الذي تنتمي إليه يقوم على "صاحب عمل حسب الطلب"، حاول أن تذكر مديرك بالتعارض بين السياسة والتطبيق.

المدير الشرير:
هو متحجر القلب، يُسر لرؤيتك في مواقف حرجة. هو يمتلك حيوانات أليفة ولكنك لست واحدا منها.

يكون المدير الشرير في بعض الأحيان "سيد المهمة" مركزاً على العمل لدرجة تجعله ينسى كيف تؤثر تصرفاته على شعورك. قد يكون وراء هذا المظهر الفظ قلب قطة وديعة كما يقول المثل. عندما تواجهها هل تعتذر أم تُجن؟

مهما يكن نوع المدير الذي تتعامل معه فإن الخطوة الأولى في التعامل معه هي أن تتكلم معه، قد يكون لا يعلم بما تسببه تصرفاته. لا تعمم صفاته على شخصيته وتقيمه من خلالها، تكلم عن سلوك بعينه، وقل له كيف يؤثر على شعورك. رقق كلماتك وتحاش التعبيرات الهجومية بحيث تبقي على ماء وجه مديرك. قدّم لموضوعك بقولك: "قد تكون غير دارٍ..." "قد تكون غير مدرك..." "من الممكن أنك لم تكن تقصد..."

إذا لم تنفع أي من هذه الأساليب في تعاملك مع مديرك فأنت أمام خيارين: إذا كان لديك أسباب شخصية تجعلك تتمسك بعملك: مثل أنك تحب عملك والأفراد الذين تتعامل معهم، أو تتعلم الكثير، فعليك أن تهمل مديرك ولا تأبه لتصرفاته، وإلا فليس أمامك إلا أن تترك العمل...

الحياة أقصر من أن تضيعها في القلق والتعب وتحمل المضايقات التي لا طائل من ورائها...

__________________

يمكن تدريب المدراء بحيث يصبح بإمكانهم ابتكار ممارسات في الأعمال التجارية توازن بين الواقعين الأخلاقي والاقتصادي. لكن برامج التدريب لن تنجح في التأثير على السلوك الفعلي إلا إذا عالجت الهدف والسياق الاجتماعي والتأثير الإجمالي لأي خطة تجارية أو صناعية. ومع أن مدرسي موضوع التجارة والأعمال حول العالم يصيغون مسائل القيم ومسؤوليات الشركات بطرق مختلفة، فإن هناك ما يكفي من الأرضية المشتركة لتعليم الإدارة الأخلاقية عبر الحدود القومية.

الصورة: كنيث سباركس من مركز المشروعات الدولية الخاصة يتحدث عن كيفية تشكيل مجالس إدارة فعالة وشفافة. (الصورة تقدمة من المركز)
في أعقاب سلسلة فضائح الشركات التي طالت إنرو، وتايكو انترناشنل ليمتد، وورلدكوم إنك، وآرثر أندرسون ل ل ب وغيرها من الشركات، أصبح أساتذة إدارة الأعمال في الولايات المتحدة يواجهون، مرة أخرى، التساؤلات حول قدرتهم على إعداد المدراء لقيادة المؤسسات بمسؤولية وبصورة أخلاقية. وليست هذه أول مرة يواجه فيها الأساتذة مثل هذا الوضع. فقد كانت هناك فضائح متاجرة ارتكبها المُطّلعون على بواطن الأمور في الشركات خلال الثمانينات من القرن الماضي، وكانت هناك قبلها فضائح في صناعة الدفاع. والواقع هو أن مسألة آداب السلوك والأخلاق والقيم كانت أساسية بالنسبة للهدف الذي تم اعتناقه والمناداة به كهدف من إنشاء كليات إدارة الأعمال والتجارة الرسمية في الولايات المتحدة منذ تأسيسها في أوائل القرن العشرين.
هاجس عالمي
غير أن التحدي الذي يواجه قادة مجتمع الأعمال التجارية لتوسيع منظورهم إلى مسؤولية الشركات لا ينحصر في الولايات المتحدة كما لا ينحصر في موضوع أخلاقيات الأعمال التجارية ضمن إطار ضيق. في سنة 2004، أصدرت جمعية إعلاء شأن كليات ومدارس إدارة الأعمال والتجارة، وهي الهيئة الدولية التي تصادق على إنشاء كليات الأعمال والتجارة، مبادئ توجيهية لدمج الأخلاقيات والحوكمة في مواد تدريس الإدارة العالمية. وتركز هذه المبادئ التوجيهية على أربع مجالات: مسؤولية شركات الأعمال في المجتمع، والقيادة الأخلاقية، وصناعة القرارات الأخلاقية، والحوكمة الشركاتية.
وعلى نفس النحو، ساعدت ورقة البحث التي أعدها الاتحاد الأوروبي بعنوان "تشجيع وضع إطار عمل أوروبي للمسؤولية الاجتماعية للشركات" (2001) في إطلاق عملية إعادة تفحص في بلدان متعددة لوضع تدريس إدارة الأعمال والأبحاث الموضوعة عنها، وكذلك وضع مبادرات الأبحاث والمناهج الدراسية التي يتم تنظيمها تحت رعاية الأكاديمية الأوروبية للأعمال التجارية في المجتمع.
كما عملت مبادرة الاتفاق العالمي أو غلوبل كومباكت (Global Compact) التابعة للأمم المتحدة، وهي مبادرة تضم أكثر من 2000 شركة تجارية من مختلف أنحاء العالم وعدداً من وكالات الأمم المتحدة ومنظمات العمال والمجتمع المدني لدفع عجلة المواطنية المسؤولة للشركات، عملت عبر ندوتها التعليمية على إقامة شبكات من أساتذة إدارة الأعمال والتجارة حول العالم. وقد أتاح المنتدى للمدرسين تبادل الأبحاث ووضع دراسات عن حالات معينة لإعطاء مثال يوضح ممارسات الشركات التي تحاول جاهدة التقيد بمبادئ مبادرة الاتفاق العالمي حول العمل والبيئة وحقوق الإنسان ومحاربة الفساد.
وأطلق برنامج آسبن للأعمال التجارية والمجتمع، ومركزه الرئيسي في الولايات المتحدة، ائتلافاً عالمياً يضم 11 كلية أعمال وتجارة في الهند وجنوب أفريقيا وإسبانيا والمكسيك وكندا والولايات المتحدة، تعمل جميعها بطرق مختلفة لمعالجة قضايا تتعلق بالأخلاقيات، والمسؤولية الاجتماعية للشركات، ومواطنية الشركات، والاستدامة، والحوكمة الرشيدة.
تحقيق توازن
فلماذا يجد المدرسون أنفسهم يواجهون المطالبة بتركيز حتى أكبر على القيم والمسؤولية كل بضع سنوات رغم كل الاهتمام المُوجّه إلى أخلاقيات مؤسسات الأعمال التجارية ومسؤولية الشركات؟ هل هذه مسألة دورية مكتوب لها أن تطفو على السطح كلما بلغ سوء التصرف درجة غير مقبولة ثم تزول عندما تمرّ الأزمة؟ أم أن المشكلة تكمن في عدم نجاح جهود المدرسين حتى الآن؟
سيكون هناك دائماً أشخاص يتجاوزون حدود السلوك المسموح به. لكن المشكلة تصبح حرجة عندما تكون الانتهاكات هي القاعدة لا الاستثناء، مما يجعل سلوك مؤسسات الأعمال التجارية غير متناغم مع الحاجات والطموحات المجتمعية. ويجعل عدم التناغم هذا من الصعب جداً على كليات التجارة وإدارة الأعمال تدريب الطلاب على الإدارة الأخلاقية، وفي نفس الوقت، على التنافس بشكل فعال في العالم الحقيقي.
وقد ركز تدريس أخلاقيات الأعمال التجارية في أحيان كثيرة في الماضي بشكل مفرط على تقاليد الفلسفة الأخلاقية ولم يركز بما فيه الكفاية على الأدوات العملية لتحليل العمل التجاري. وكانت مناهج التعليم تضع أهداف الأعمال والتجارة في مواجهة مع الأهداف الأخلاقية بدلاً من العمل على إظهار الترابط المتبادل بينها. وكان الكثير من النقاش يدور حول ما إذا كان ينبغي اعتماد خطة عمل مُعيّنة قد تكون غير أخلاقية بدلاً من أن يدور حول كيفية تطبيق القيم الشخصية على القرارات التجارية. ويثير هذا بدوره سؤالاً آخر: كيف يمكننا، في عالم من المعايير غير المُرضية، أن نعد المدراء لكي يستطيعوا ابتكار بدائل تُوازن بين الواقع الأخلاقي والواقع الاقتصادي؟
إجراءات مدفوعة بالقيم
إذا كان لنقاش حول أخلاقيات العمل التجاري ومسؤولية الشركات أن ينجح في التأثير على السلوك، فإنه يتعين عليه أن يعالج المسائل الملموسة والواقعية المتعلقة بالعمل التجاري، وسياق العمل التجاري، ومعايير العمل التجاري. وتتضمن هذه المسائل ما يلي:

• الهدف: ما هو، من الناحيتين المجتمعية والتجارية، الهدف من شركة تجارية أو نشاط تجاري؟ يقول عالم إدارة الأعمال، تشارلز هاندي، في مجلة (Harvard Business Review) (عدد كانون الأول/ديسمبر، 2002)، إن "الهدف من العمل التجاري لا يقتصر على تحقيق الربح فقط لا غير. إن الغرض منه هو تحقيق الربح بحيث تستطيع الشركات تحقيق شيء إضافي أو أفضل". وهناك سؤال آخر متصل بهذا هو ما إذا كان هذا المفهوم قادراً على التوفيق بين المعايير المتعارف عليها في بلد ما وتلك المعتمدة في بلد آخر وبين الواقع الاقتصادي ومستويات التنمية بين البلدين.
• السياق الاجتماعي: هل أُخذت حقوق ومسؤوليات أصحاب المصلحة المتعددين في الشركة المشروعة بعين الاعتبار؟ هل تمّ تقييم استراتيجية مقترحة ليس فقط استناداً إلى النتائج التجارية المتكهن بها وإنما أيضاً لجهة تأثيراتها الأوسع، مثلاً، على نوعية الحياة، والاقتصاد الأوسع في منطقة ما، والأمن والسلامة؟ هل تمّ إدخال التأثيرات على الموظفين والمتقاعدين والسكان المحليين والموارد الطبيعية في معادلة صناعة الربح؟
• معايير القياس: كيف يتم قياس الأداء والمربحية؟ ما هي الأمور التي تؤخذ في الحساب، والأهم من ذلك، ما هي الأمور التي لا تؤخذ في الحساب؟ هل تقاس التأثيرات والنتائج في الأطر الزمنية القصيرة والطويلة الأجل؟ كيف نحسب تأثيرات ما نميل إلى تسميته أموراً خارجية، مثل استنفاد الموارد الطبيعية غير القابلة للتجديد أو التمزيق الاجتماعي للمجتمعات السكانية الناتج عن عمليات نقل الشركات الكثيرة من مكان إلى آخر؟

يجب درس كافة هذه المسائل في سياق تمكين المدير الفرد من الانخراط في اتخاذ إجراءات تدفعه القيم إلى اتخاذها.
إننا نسمع، في أحيان كثيرة، في عالم الشركات التجارية العالمية، أنه لا يمكن تعليم القيم ومسؤولية الشركات لأن لها مُحددّات ثقافية تمنع المقاربة الفعالة والمتشاركة. لكن التجربة الفعلية تخالف ذلك القول. فقد اتضح بشكل متزايد أنه عندما يتناول المدرسون تحديات العمل التجاري مع وعي لمسائل الهدف والسياق ومعايير القياس كما هو مُبين أعلاه، يجدون أن هناك أرضية مشتركة رحبة للتدريس عبر الحدود القومية. وفي حين أن الأمثلة الإيضاحية وآليات التطبيق قد تختلف - ففي الهند، مثلاً، قد تشمل دراسات الحالات المقدمة كنماذج عدداً أكبر من الشركات التي تديرها العائلات. أما في الصين قد تشمل هذه الدراسات عدداً أكبر من الشركات التي تملكها الدولة - لكن الأهداف المُركزة حول نوعية الحياة والأمن والفرص الاقتصادية مشتركة بين الجميع.

__________________

مقاربات مختلفة
يعكف أساتذة إدارة الأعمال والتجارة في جميع أنحاء العالم حالياً على صياغة مسائل القيم والأخلاقيات ومسؤولية الشركات بطرق متنوعة. فالقلق بشأن الموارد الطبيعية المحدودة والضرر الذي يلحقه النشاط الصناعي بالبيئة يدعم، على سبيل المثال، مبادرات إجراء الأبحاث وتدريس موضوع الاستدامة.
وقد اشتركت مبادرة غلوبل كومباكت التابعة للأمم المتحدة في عام 2004 مع جامعة صابنسي (إسطنبول) ومع كلية وارطن بجامعة بنسلفانيا في تقديم مؤتمر ذي شقين: "سدّ الفجوة: البيئة المستدامة". واجتذب هذا المؤتمر أعضاء في الهيئات التدريسية في الكليات ورجال أعمال من كل أنحاء العالم.
تُصمم Egade-itesm، وهي كلية للدراسات العليا في الأعمال والتجارة في جامعة مونتيري تيك، في المكسيك، مرموقة عالميا، مساقات دراسية لهادة ماجستير مستحدثة في إدارة الأعمال (mba) تركز على التنمية المستديمة وإدارة التكنولوجيا للمساعدة في خلق مشاريع أعمال جديدة قابلة للاستدامة. سوف يتم تنظيم البرنامج حول تجارب دراسة مشاريع كما أنه سيتضمن أبحاثاً من شبكة لمراكز الأبحاث في أنحاء المكسيك.
وطوّرت كلية جونسون للدراسات العليا في الإدارة في جامعة كورنل مركزاً للشركات التجارية العالمية القابلة للاستدامة يضم منصب أستاذية ويؤمن التركيز على أبحاث المواضيع العلمية المتقاطعة، ووضع المناهج الدراسية، والشركات، والشراكات التي لا تبغي الربح.
كما يعكف الكثير من كليات الأعمال والتجارة حول العالم على الاستفادة من مصادر القلق والتقاليد المحددة في مناطقه لإعداد جيل المستقبل من قادة المؤسسات التجارية لإدارة أعمالهم بشكل فعال وأخلاقي.
وعلى سبيل المثال لا الحصر، طوّر معهد س.ب.جاين للإدارة والأبحاث في مومباي بالهند، عدة مبادرات بما فيها تأسيس مركز تطوير مواطنية الشركات، الذي يوفر للطلبة تجارب خارج حجرات الدراسة لتنمية حساسيتهم إزاء ما لإدارة الأعمال من تأثير اجتماعي. وقد قام هذا المركز، خلال العقد الأخير، بتنفيذ أكثر من 800 مشروع شاركت فيها أكثر من 50 شركة ومئة منظمة غير حكومية. ومشروع جيتا شبهير التابع للمركز ، هو عبارة عن ورشة عمل داخلية تدوم يومين وتقام في أشرم (مؤسسة للدراسات الروحية) تُعرِّف الطلاب على جوانب الحياة الروحية والإدارة الذاتية المرتكزة إلى تقاليد الكتب المقدسة الهندية.
أما المعهد الآسيوي للإدارة في مانيلا فقد كان سباقاً في منح شهادة ماجستير في إدارة التنمية مُصممة خصيصاً لأعداد القادة الذين سيعملون في الاقتصاديات الناشئة على معالجة التحديات الخاصة والفرص التي تضمنها تلك الاقتصادات.
وتُطور كلية التجارة وإدارة الأعمال بجامعة ستلنبوش بجنوب أفريقيا برنامج دكتوراه في القيادة والحوكمة والأخلاقيات يرمي إلى مماشاة أهداف الشراكة الاقتصادية الجديدة للتنمية الإفريقية.
وهناك أيضاً العديد من الشبكات مثل الشبكة الأوروبية لأخلاقيات العمل التجاري التي تضم أعضاء من 33 بلداً يعملون من أجل إقامة اتصالات بين العاملين في الحقلين الأكاديمي والتجاري، ومن أجل تشجيع الأخلاقيات في ممارسات التعليم والتدريب والتنظيم.
ولا يقتصر الالتزام المتزايد بالقيم وبالمسؤولية في تدريب قادة الشركات التجارية على بلد واحد أو مدرسة نظرية واحدة. ويمكن تنظيم القضايا التي تتزايد الحاجة إلى تدريسها حول مسائل تتعلق بالغرض والسياق الاجتماعي ومعايير القياس؛ وتشمل الأدوات والمقاربات المطلوبة لتناول تلك المسائل السيكولوجيا الاجتماعية والانثروبولوجيا، والتقاليد الروحية العالمية، والتاريخ السياسي، والمفاوضات، والسياسة العامة، وهلم جرّا.
أما الشيء الذي يتشاطره الجميع فهو إدراك متعاظم بأن التحديات التي تواجهها منطقة ما سرعان ما تصبح تحديات يواجهها العالم، وأن معايير العمل التجاري المتعارف عليها لا يمكن أن تظل لزمن طويل مختلفة عن حاجات وتوقعات المجتمع الأوسع.
دور المدرسين
بوسع المدرسين أن يقدموا السياق والمنظور لمساعدة المدراء في إعادة صياغة التضاربات في أطر جديدة كتحديات مشتركة بدلاً من قيم متعارضة. وبوسعهم تقديم الأمثلة عن تضاربات مماثلة تمّ حلها في الماضي. بوسعهم تعليم المدراء كيفية الاتصال عبر اختلافات ظاهرة بغية التوصل إلى اهتمامات وحلول مشتركة. ولعل الأهم هو أن بوسعهم تعزيز حقيقة كونه من غير المحتم أن تكون المعايير المتعارف عليها في النشاطات التجارية متضاربة مع التوقعات المجتمعية الأوسع، وأن الواقع هو أنه لا يمكن لها أن تبقى كذلك لفترة طويلة.
وإذا تمت صياغة ما للشركات التجارية من تأثير اجتماعي فقط كمسائل أخلاقية، يصبح بوسع الفرد أن يجادل بشكل مقنع أن تدريس إدارة الأعمال والتجارة للطلبة يأتي في مرحلة متأخرة جداً بحيث لا يمكنه تغيير سلوك الطلاب. كذلك، قد يعترض أعضاء الهيئة التدريسية المتخصصين في الاقتصاد أو علم النفس أو الإدارة قائلين إنهم يفتقرون إلى دراسة رسمية متعمقة في الفلسفة ولا يستطيعون بالتالي التحدث عن القيم في غرف الصف. وعلاوة على ذلك، كثيراً ما تعثر النقاش في الولايات المتحدة، حول مسألة ما إذا كان يجب تدريس الأخلاقيات كمقرّر تعليمي بمفرده أو دمجه في مجالات أخرى في إدارة الأعمال كالتسويق والموارد المالية والمحاسبة.
من جهة أخرى، عندما يتم صياغة المسائل الأخلاقية كمسائل تتعلق بحلول مبتكرة للمشاكل، يكون دور التعليم أساسياً بشكل واضح. وعندها يمكن تزويد الطلاب بالأدوات والأساليب التحليلية والسياق وتمارين تعزيز المهارات، بدلاً من إلقاء المواعظ عليهم.
وقد أصبح تصميم المناهج الدراسية يعكس بصورة متزايدة حقيقة وجود حاجة إلى مُقررات تعليمية مكرسة حصرياً لمواضيع مثل القيم وصناعة القرارات والإدارة المستدامة ودور الشركات التجارية في المجتمع، بالإضافة إلى وجود حاجة إلى مناقشات مبنية على القيم مدمجة في المجالات الوظيفية حيث من المرجح أن تبرز المسائل الصعبة.
فالمقررات التعليمية الخاصة بالتسويق مؤهلة بنوع خاص لمعالجة ما للتسويق لفئة معينة أو التسويق المرتبط بسبب، على سبيل المثال، من تأثير اجتماعي. في حين أن المقررات التعليمية الخاصة بالمحاسبة هي المقررات الملائمة أكثر من غيرها لدراسة التأثيرات المحتملة لمقاربات المحاسبة المختلفة على نوعية المعلومات التي تنجم عنها والحوافز الإدارية التي تميل إلى توليدها.
والواقع هو أنه عندما تتم صياغة الأخلاقيات والحوكمة كمسائل تتعلق بالهدف من النشاط التجاري والسياق الاجتماعي ومعايير القياس،فإنها تصبح عندها من أهم الدروس التي ينبغي أن يتعلمها مدراء المستقبل

__________________

__________________

تقييم الأداء هو إحدى الوسائل التي تساعد الرئيس المباشر من قياس كفاية أداء المرؤوس للقيام بواجبات الوظيفة والتي على ضوئها يمكن تحديد مواطن الضعف لديه والعمل على تلافيها عن طريق التدريب والتوجيه. والتقييم باعتباره قراراً إدارياً يمكن أن يؤثر في المركز الوظيفي للموظف لما يترتب عليه من آثار في حياة الموظف من حيث استحقاقه العلاوات والترقيات والبقاء في الوظيفة.
ولأهمية التقييم صدرت لائحة تقويم الأداء الوظيفي عام 1404تحتوي على مجموعة من المواد والإجراءات الواجب اتباعها عند إعداد التقييم والتي تكفل الحيادية والموضوعية في وضعه بعيداً عن الاعتبارات الشخصية والمعايير الفردية والتي قد تؤثر في نزاهته وموضوعيته.
ويفترض على الرئيس المباشر توعية مرؤوسيه وتثقيفهم بأهمية التقرير وضرورة الاطلاع عليه وتمكينهم من مناقشة ما ورد فيه باعتباره حقا لهم بموجب المادة 3/36من لائحة تقويم الأداء الوظيفي والتي نصت على "للموظف المعد عنه التقرير حق الاطلاع عليه دون غيره" لأن هذا التصرف إن تحقق فسوف يبعث على الارتياح والطمأنينة ومد جسور الثقة والإخلاص بين المرؤوس والرئيس. لأنه كيف يطلب من الموظف تحسين مستواه وتطوير نفسه إذا كانت هذه المعلومات خافية عنه!
وبعد الرجوع إلى ما كتب عن هذا الموضوع من مقالات وبحوث وغيرها تبين لي أن هناك عددا من أنماط الرؤساء الذين يختلفون في اعداد التقييم وذلك على النحو التالي:
1- الرئيس المتساهل: فموظفو إدارته لا يختلفون في نظره في درجة تقييمهم بالرغم من التباين بينهم في الإنتاجية والكفاءة، وبناء عليه يمنح درجة امتياز لكل منهم المنتج والمهمل مما يولد الشعور بعدم الرغبة في العمل بحماس لدى الموظف الفعال.
2- الرئيس الهالة: الذي يرأس عددا من الموظفين بعضهم يعملون بجد وإخلاص والباقون مهملون قليلو الإنتاجية وكثيرو التأخر وكل منهم يقوم بعمل الآخر لكي لا يلاحظ الرئيس تأخرهم. وقبل موعد التقييم بفترة قصيرة يحصل هناك تغير في سلوك الموظفين المهملين يتمثل في الالتزام بالحضور وعدم الاستئذان والتظاهر أمامه بأداء العمل بحماس وجدية لدرجة أنهم يدخلون عليه لابلاغه بالصعوبات التي تواجه العمل، كل ذلك من أجل تغيير النظرة السلبية عنهم والتي ترسبت في ذهن الرئيس طوال العام. وعلى الجهة الأخرى قد يصادف الموظف المنتج الفعال بعض الظروف على سبيل المثال مرض أحد أفراد أسرته والتي تتطلب منه التأخر صباحاً لمدة يومين أو ثلاثة بعد موافقة الرئيس المسبقة. وبعد فترة وعند تعبئة الرئيس لنماذج الأداء، يتفاجأ الموظف المنتج بحصوله على درجة جيدجداً بينما زميله الآخر من الفئة الأخرى حصل على تقييم امتياز. مما يولد الشعور بعدم الارتياح وعدم الرغبة في العمل لدى ذلك الموظف نتيجة لاختلال معايير العدالة الوظيفية في الجهاز.
3- الرئيس الموضوعي: وهو الذي يقوم بعمل ملف لكل موظف يدون فيه نقاط الضعف والقوة التي يلاحظها أسبوعياً على موظفيه. وعند نهاية كل شهر يقوم بعمل تقرير لكل موظف محتوياً على تلك النقاط ثم يعقد اجتماع دوري لمناقشة الصعوبات التي يواجهونها واقتراح الحلول لها، وكذلك استخدام الأساليب المناسبة في التحفيز على حسن الأداء بالإضافة الى ذلك كان يشجع العمل في مجموعات كي يتلافي تأخير الموظفين ويعمل على تدريبهم وتنمية روح المنافسة الشريفة بينهم. مما أدى الى قيام موظفيه بإنجاز الأعمال على اكمل وجه وتتويج ذلك بحصولهم على الدرجة التي يستحقونها مما زاد الرضا والقناعة لديهم.
ولكن المشكلة قد تكمن في أن الرئيس الموضوعي قد يؤثر بدون قصد على استحقاق مرؤوسيه للترقية نظرا لوجود رؤساء متساهلين يعطون درجات أكبر لمرؤوسيهم وبالتالي قد يتفوقون في نقاط المفاضلة عن غيرهم.
إذا فالرئيس المباشر يتمتع بقدر من السلطات نحو مرؤوسيه قد يسيء استخدامها ولو بحسن نية في اعداد التقارير مما يترتب عليه أضرار وإجحاف بحق الموظف المنتج الفعال مقارنة بغيره الذين يعدون أقل منه عطاء وكفاءة ومع ذلك يحصلون على تقييم أكثر مما يستحقون. فإعداد التقرير قد يعتمد في بعض الأحيان على مزاجية الرئيس المباشر والذي لا يراعي فيه الجوانب الموضوعية الواردة في التقرير بسبب تغليبه للاعتبارات الشخصية والأهواء بطريقة تبخس حق الموظف في الحصول على التقييم العادل الموازي لعطائه بدليل أن أغلب الرؤساء الإداريين تنقصهم الثقة والجرأة في تزويد الموظف بصورة من التقرير نتيجة إدراكهم بعدم الموضوعية في وضع درجة التقييم.
وفي هذا الصدد أشار ديوان المظالم في حكم له رقم 11/د/ف/ 2لعام 1417(... من خلال الاطلاع على التقرير المشار إليه وما تضمنه من درجات تم تسجيلها للمدعي فيه تبين منه أن معد التقرير قد سجل للمدعي في الحقل الخاص ب "الحماس في العمل" درجتين من اصل عشر درجات ولم تقدم الوزارة خلال جلسات المرافعة في هذه القضية المستند الذي تم على أساسه تسجيل هذه الدرجة المنخفضة للمدعي.. بل على العكس من ذلك، فإن المدعي قدم للوزارة صوراً لبعض المعاملات التي قام بإنجازها خلال فترة عمله وقد دون على بعض منها عبارات الشكر له على عمله من رؤسائه.. وفي حقل "تقبل واستيعاب التوجيه" سجل له معد التقرير درجة واحدة من أصل ثماني درجات، مع أن ما ورد في افادة مدير مكتب وكيل الوزارة يدل على عكس ذلك من حيث أن المدعي متفهم ونشيط ومتعاون وله ميل في اكتساب الخبرة الإدارية والتخصصية.. كما سجل له معد التقييم في خانة "المحافظة على أوقات الدوام" ثلاث درجات من اصل سبع مع أن الوزارة لم تقدم ما يدل على أن المدعي قد تأخر أو تغيب عن عمله ولو لمرة واحدة خلال الفترة التي اعد عنها التقرير...، وهذا يدل على أن تقدير الدرجة لم يتم بناؤه على أساس سليم من الواقع".. وقد انتهى
الحكم الى بطلان هذا التقرير الذي سيكون معه قرار طي القيد محل الطعن باطلا لأن ما بني على باطل فهو باطل ولذا يتعين القضاء بإلغاء القرار المطعون فيه وما ترتب عليه من آثار.
ونستنتج من ذلك كله أن الرئيس المباشر بحكم قربه واتصاله المباشر بمرؤوسيه والإشراف عليهم ورقابته لهم فهو أقدر من غيره على الحكم على مدى كفايتهم وتحري سلوكهم فيجب عليه أن يتحرى الأمانة والموضوعية في اعداد التقييم حتى يعطي كل ذي حق حقه لأنه مؤتمن على ذلك ويعرف بأن الله يراقبه وسوف يحاسبه على نتائج عمله. ولكي يتحقق ذلك الغرض يستحسن من الرئيس ان يلتحق بدورات تدريبية أو حلقات تطبيقية من أجل تطوير مهاراته وتنميتها في هذا الجانب والعمل على تطبيق ما تعلمه على ارض الواقع بطريقة موضوعية تكفل تحقيق العدالة بين الموظفين بالاضافة الى عقد المقابلة مع المرؤوس قبل اعتماد نموذج الأداء لمناقشته حول أدائه طيلة تلك الفترة وتبيان نقاط الضعف والقوة لديه حتى لا يتفاجأ المرؤوس بالدرجة التي منحت له. أما بخصوص المدير معتمد التقرير فيفضل أن يعقد جتماعات بين الحين والآخر مع الرؤساء المباشرين ومناقشتهم حول سير العمل وأوضاع الموظفين والعمل على تلافي السلبيات داخل الجهاز. أما عن تقييم الأداء فيمكن للمدير أن يلعب دوراً مهماً في تحقيق الموضوعية وذلك بمناقشة الرئيس المباشر عما تضمنه التقرير من درجات بحق الموظف والتأكيد عليه بالالتزام بالمعايير
الموضوعية في اعداده. وأخيراً يمكن لادارات شؤون الموظفين في الجهات الحكومية من تطبيق التجربة الناجحة لمعهد الادارة في هذا الشأن باستخدام تقنية الحاسب الآلي في اعداد واعتماد التقرير واطلاع الموظف عليه.